Khai thác RPA để đổi mới hoạt động

Đây là bài viết cuối cùng trong chuỗi năm bài về việc áp dụng RPA trong doanh nghiệp.

Nhiệm vụ số hóa khả năng hoạt động của một tổ chức đòi hỏi sự nhanh nhẹn, khả năng chịu rủi ro, chấp nhận thất bại và đổi mới. Có thể nói rằng sự đổi mới là sản phẩm của ba phẩm chất tổ chức đầu tiên. Tuy nhiên đổi mới không phải là điều tiên quyết. Lý do là vì yếu tố quan trọng nhất để tạo ra hiệu quả hoạt động là cho mọi người nhiều thời gian để suy nghĩ, thử những ý tưởng mới, thất bại và học hỏi từ kinh nghiệm.

Bất cứ ai đã làm việc trong công tác vận hành hoạt động sẽ đồng ý rằng thời gian là mãi không bao giờ là đủ. Trong các tổ chức bắt tay vào cuộc hành trình số hóa, các đặc điểm hoạt động mới như sự nhanh nhẹn, khả năng chịu rủi ro và chấp nhận thất bại đòi hỏi thời gian để đổi mới để bám rễ, trưởng thành và thành công.

Cho đến nay, các tổ chức đã sử dụng Tự động hóa quy trình robot (RPA) để giảm chi phí, tăng độ chính xác và độ tin cậy, nâng cao trải nghiệm khách hàng và quy mô hoạt động để đáp ứng sự tăng trưởng. Rất hiếm khi RPA được sử dụng để khuyến khích đổi mới một nền văn hóa trong các phòng ban hoạt động.

Các phòng ban hoạt động được kết hợp với các giải pháp sản xuất để đảm bảo các KPI được đáp ứng và sự hài lòng của khách hàng. Nhưng cách giải quyết không lành mạnh và thêm các lớp phức tạp không cần thiết vào các quy trình và hệ thống hiện có. RPA có thể giúp. Tuy nhiên, một số người cho rằng sự dễ dàng sử dụng RPA cho các nhà quản lý hoạt động sản xuất nhiều cách giải quyết hơn mà không cần giải quyết nguyên nhân gốc rễ.

Vẫn còn tồn tại những hoài nghi rằng RPA là một con dao hai lưỡi. Các nhà quản lý hoạt động có thể vận hành RPA để tạo ra nhiều giải pháp thay thế và phá vỡ quy trình tái thiết kế/tối ưu hóa và hệ thống tự động hóa công việc cần thiết. Ngược lại, họ có thể sử dụng RPA để dành nhiều thời gian hơn cho nhân viên hoạt động để thử những ý tưởng mới về cách khắc phục các vấn đề đã tồn tại trong thời gian dài. Điều này quy định rằng thời gian giải phóng tích lũy từ các bản sửa lỗi tạm thời nên được dành riêng cho sự đổi mới.

Vấn đề nằm ở chỗ các nhà quản lý hoạt động là con tin đối với các thói quen xấu, và một khi các bản sửa lỗi tạm thời được đưa ra, nhân viên được chuyển hướng đến các công việc khác. Nếu được xử lý đúng cách, RPA có thể tạo môi trường phù hợp để kích thích sự đổi mới hoạt động. Ví dụ, trong một môi trường trung tâm cuộc gọi, RPA có thể được sử dụng ở văn phòng phía sau để tạm thời giảm thời gian xử lý trung bình (AHT). Việc giảm AHT này có thể cung cấp nhiều không gian hơn để suy nghĩ về việc loại bỏ sự cần thiết phải can thiệp thủ công và triển khai một robot (sau khi đơn giản hóa quy trình) loại bỏ nhu cầu cho front-office cũng như nhân viên back-end.

Sử dụng RPA để cung cấp thời gian đầy đủ cho nhân viên hoạt động nhằm khắc phục các vấn đề lâu dài hoặc thực hiện công việc theo một cách hoàn toàn khác là cách tốt để thúc đẩy sự đổi mới. Tuy nhiên, thành công của RPA trong việc đổi mới dựa trên các nhà quản lý hoạt động khuyến khích nhân viên đưa ra các giải pháp tạm thời và sử dụng thời gian giải phóng để thử những ý tưởng mới. Nhưng câu hỏi thực sự là: các nhà quản lý có thể thay đổi thói quen của họ để khai thác RPA để thấm nhuần sự đổi mới trong lực lượng lao động không?

Nguồn bài viết : https://straighttalk.hcltech.com