Giữa việc sa thải 12.000 người hoặc đóng cửa công ty, tôi liều mình chọn giải pháp không tưởng thứ 3 nhưng cứu sống tất cả: Bài học từ khủng hoảng năm 2008 của một CEO

Trong đợt khủng hoảng tài chính năm 2008, Bob Chapman đã phải đối mặt với một sự lựa chọn không tưởng: cho hàng nghìn nhân viên nghỉ việc hoặc chấm dứt việc kinh doanh.

Vài năm trước đó, Barry-Wehmiller – một công ty công nghệ sản xuất tại St. Louis (Mỹ) với hơn 125 năm tuổi đời – cam kết sẽ “lấy cách ứng xử với con người làm thước đo thành công”. Quyết tâm không phá vỡ lời hứa đó, Bob Chapman – trên cương vị là CEO công ty – đã nghĩ ra giải pháp thứ ba tưởng chừng như bất khả thi, nhưng lại cho phép công ty ông sống sót mà không cần phải sa thải hơn 12.000 nhân viên. Bằng những phương pháp sáng tạo, Chapman đã cứu sống và đưa công ty phát triển mạnh mẽ bất chấp suy thoái. 

Giờ đây, Barry-Wehmiller lại tiếp tục có nguy cơ phải đối mặt với đợt khủng hoảng thứ hai do Covid-19 gây ra. Với tất cả kinh nghiệm lãnh đạo của mình, Chapman đã chuẩn bị sẵn sàng những biện pháp cần thiết để vừa bảo vệ lao động cũng như đưa công ty thoát khỏi nguy hiểm.

Kaushik Viswanath – biên tập viên lâu năm của Marker – đã ghi lại những lời tâm sự dưới đây của Chapman.

Chân dung Bob Chapman

***

Khi phải đối mặt với bài toán thực tế và khẩn cấp về sự sống còn của công ty, nhiều lãnh đạo doanh nghiệp đã nhanh chóng chọn giải pháp cắt giảm nhân viên để có thể giữ lại tiền bạc và nhân lực sau khủng hoảng kinh tế mà không phải ngừng hoạt động hoàn toàn.

Bạn có thể dễ dàng tính toán số tiền cần thiết để cứu công ty, nhưng bạn sẽ không thể nào tính toán được những mất mát về mặt kỹ năng cho công ty, cũng như những mất mát về nhân lực mà bạn đã đầu tư. Bạn không thể tính toán được tác động mà nó để lại đối với những người phải ra đi, hay thậm chí những người còn ở lại.

Tôi đồng cảm với những lãnh đạo đang cân nhắc cắt giảm nhân sự lúc này. Khi lĩnh vực sản xuất gặp khủng hoảng năm 2008, tôi cũng cảm thấy áp lực phải làm vậy.

Tôi nhớ mãi buổi gặp gỡ với ban lãnh đạo của Barry Wehmiller vào tháng 1/2009, khi cuộc khủng hoảng đang ở giai đoạn cao trào nhất. Tôi được khuyên rằng nên bắt đầu cắt giảm nhân sự để bảo toàn chi phí. Vào thời điểm đó, tôi đã trấn an ban lãnh đạo rằng tất cả sẽ vượt qua được giông bão lần này. Chúng tôi vẫn còn nhiều đơn hàng, đủ để cầm cự trong vài tháng tới.

Tuy nhiên, chỉ 6 tuần sau cuộc họp đó, một trong những khách hàng lớn nhất của chúng tôi đã tạm ngưng đơn hàng trị giá 20 triệu USD. Tôi nhận ra, đợt khủng hoảng này sẽ ảnh hưởng tới công ty sớm hơn và nghiêm trọng hơn mình tưởng rất nhiều. Khi số lượng đơn hàng bị hoãn và hủy tăng dần, doanh thu bắt đầu “bốc hơi”. Lúc này, tôi phải đối mặt với viễn cảnh cắt giảm hàng nghìn nhân viên để doanh nghiệp hơn trăm năm tuổi này có thể tồn tại.

Cắt giảm nhân sự sẽ không chỉ hủy hoại văn hóa mà chúng tôi đã cố gắng xây dựng, mà còn biến chúng tôi thành những kẻ tàn nhẫn khi đẩy người lao động vào hoàn cảnh thất nghiệp. Thế nhưng, sự thực là chúng tôi không thể tiếp tục trả tiền cho mọi người. Tôi đã tự hỏi rằng một gia đình sẽ làm gì nếu phải đối mặt với khủng hoảng này. Câu trả lời: mỗi người sẽ hy sinh một chút để không ai phải gánh chịu mất mát quá nhiều.

Chưa bao giờ tôi thấy người lao động của mình lại vui sướng tột độ đến vậy. Suốt hàng tháng ấy, họ đã lo lắng về chuyện bị cắt giảm nhân sự, và giờ thì họ biết mình đã an toàn. Được toàn quyền quyết định về chuyện làm việc không lương, những lao động này sử dụng 4 tuần đó như một loại tiền tệ để giúp đỡ nhau. Họ đổi tuần cho nhau để những người có hoàn cảnh khó khăn hơn không phải chịu quá nhiều áp lực. Mặc dù việc cho nhân viên tự kiểm soát tạo nên thách thức không nhỏ trong quá trình điều hành, hiệu ứng tích cực mà nó đem lại cho tinh thần nhân viên tinh thần tập thể là không thể tin nổi.

Chúng tôi có thể đạt được hiệu quả tài chính tương tự nếu chỉ đơn giản là cắt giảm lương của toàn bộ nhân viên. Tuy nhiên, tôi cảm thấy không đúng khi yêu cầu họ thực hiện khối lượng công việc như cũ nhưng với mức tiền lương thấp hơn. Do đó, chúng tôi đề nghị một sự trao đổi: đổi tiền lương để lấy thời gian nghỉ ngơi.

Kết quả là, chúng tôi đã thoát hiểm ngoạn mục và vượt qua cuộc suy thoái năm ấy một cách mạnh mẽ. Mở rộng sản xuất ngay khi cơ hội xuất hiện, chúng tôi đã biến 2010 thành năm tuyệt vời nhất trong lịch sử công ty, theo sau đó là nhiều năm liền tăng trưởng kỷ lục.

Chúng ta đang sống trong một nền văn hóa mà hầu hết mọi người đều cảm thấy công ty không quan tâm đến mình – nơi họ sẵn sàng từ bỏ chuyện tăng lương nếu có thể sa thải sếp. Trước khi khủng hoảng này xảy ra, chúng ta có tỷ lệ thất nghiệp thấp nhất trong vòng 50 năm, nhưng tỷ lệ trầm cảm và lo âu lại cao ngất ngưởng. Mặc dù mọi người có công ăn việc làm, nhưng họ không cảm thấy mình có giá trị. Một trong những điều tôi đã học được trong 45 năm lãnh đạo công ty: Nếu quản lý nghĩa là dùng người khác để tạo dựng thành công cho mình, thì lãnh đạo nghĩa là chăm lo những mảnh đời mà bạn được tin tưởng giao phó.

Tôi hiểu tình hình dịch bệnh như lúc này là điều chưa từng xảy ra. Nó không giống với khủng hoảng mà chúng ta đã đối mặt năm 2008-2009. Những ngành như giải trí hay khách sạn đã phải chứng kiến doanh thu sụt giảm chỉ bằng 1/10 so với những con số lúc trước. Khi ấy, có lẽ chẳng còn cách nào khác ngoài cắt giảm nhân sự.

Đuổi việc nhân viên không nên là sự lựa chọn đầu tiên của một người lãnh đạo, cũng không nên là một sự lựa chọn dễ dàng. Cắt giảm nhân sự nên là biện pháp cuối cùng, bởi giống như những gì chúng tôi đã làm năm 2009, vẫn còn rất nhiều giải pháp giúp giảm thiểu chi phí trước khi phải cắt giảm con người.

Một người trong ban lãnh đạo đã giải thích với tôi như thế này. Hãy tưởng tượng bạn đang ở trên một chiếc máy bay di chuyển về phía tây. Ngay khi gặp dãy núi Rocky, phi công nói rằng bạn đang mất dần độ cao, và máy bay cần phải giảm trọng lượng. Khi phải đối mặt với nguy cơ đâm vào vách núi, có vài thứ bạn sẽ sẵn sàng từ bỏ trước khi đẩy người khác ra khỏi máy bay.

(The Marker)