7 kỹ năng của những nhà lãnh đạo kỹ thuật số thành công

Linh Le

Chuyển đổi kỹ thuật số hiệu quả yêu cầu khả năng lãnh đạo vững chắc. Dưới đây là cách dẫn dắt cuộc hành trình công nghệ số của công ty bạn qua những thay đổi đáng kể trong tổ chức.

7 habits of highly effective digital leaders

Bạn có thể cho rằng những nhà lãnh đạo mảng IT sẽ luôn kiểm tra việc dịch chuyển kỹ thuât số và sẽ tích cực khi dõi theo những sáng kiến để giúp tổ chức của họ cải thiện những quy trình doanh nghiệp, duy trì khả năng cạnh tranh và nâng cao trải nghiệm khách hàng. Nhưng trong thực tế, nhiều người đã cảm thấy nao núng.

Theo như một báo cáo gần đây từ Capgemini và George Westerman thuộc Viện Công nghệ Massachusetts MIT thì mặc dù 39% tổ chức ngày nay nói rằng họ có đủ các khả năng kỹ thuật số được yêu cầu, nhưng mức đó vẫn không khác gì năm 2012. Sự thật là chỉ có 35% nói rằng họ có đủ khả năng lãnh đạo đươc yêu cầu để thành công với chuyển dịch kỹ thuật số – con số này là sự giảm sút so với 45% trong năm 2012.

Có hàng vạn lý do, bao gồm cả tính phức tạp và khó khăn trong tổ chức khi làm việc với các silo, George Westerman, nhà nghiên cứu đứng đầu MIT Initiative về kinh tế kỹ thuật số cho biết.

Hơn nữa, “Những công ty vẫn còn nhiều vướng mắc với code Spaghetti từ thời xưa”, Westerman, cũng là đồng tác giả của cuốn Dẫn đầu kỹ thuật số: Hướng công nghệ vào dịch chuyển doanh nghiệp (Leading Digital: Turning Technology Into Business Transformation.), nói thêm.

Theo như Westerman, những nhà lãnh đạo hiệu quả là những người có tầm nhìn, gắn bó và có kỹ năng điều hành và thành thạo việc xây dựng mối quan hệ IT/doanh nghiệp vững mạnh.

Những nhà lãnh đạo tuyệt vời là những người có khả năng xây dựng [những mối quan hệ] và có tầm nhìn lẫn giao tiếp thực sự tốt và đàm phán quy trình quản trị, xây dựng động lực và giữ cho động lực đó hoạt động,” ông nói. Họ có một “sự không hài lòng vững bền với mọi thứ,” và một khả năng liên tục nhìn nhận lại cách mà các quy trình có thể được thay đổi.

Là một phần của tầm nhìn, họ cũng hiểu rằng mặc dù hầu hết các cuộc nói chuyện về dịch chuyển kỹ thuật số đều tập trung vào mặt kỹ thuật số, nhưng phần khó khăn nhất lại là phần dịch chuyển, Westerman nói. “Đó thực sự không phải là một thách thức công nghệ mà là một thách thức khả năng lãnh đạo. Công nghệ chẳng đem lại giá trị cho công ty của bạn mà chính cách làm việc thay đổi sẽ làm điều đó.”

Tất nhiên, những nhà lãnh đạo kỹ thuật số hiệu quả có tồn tại, và họ cùng với những chuyên gia trong ngành công nghiệp đang tập trung vào những bí ẩn về thành công.

Hãy là một nhà ngoại giao và người lắng nghe tài giỏi.

“Bạn luôn có hàng đống yêu cầu cải tiến hay những dự án mới sẽ vượt xa hơn cái giá để thực hiện những dự án đó,” Eric Sigurdson, CIO lãnh đạo phương pháp tại Russell Reynolds Associates nhận thấy. Một lãnh đạo giỏi giúp doanh nghiệp sắp xếp ưu tiên và giao tiếp cũng như nuôi dưỡng những mục tiêu đáng giá có thể được thực hiện trong khung thời gian nào. Họ cũng biết đàm phán những mối quan hệ với các nhà cung cấp cũng như thương thuyết với những cổ đông nội bộ về vấn đề nên làm việc với dự án nào.

“Họ là những người lắng nghe xuất sắc,” ông nói thêm. “Họ có những lập luận trừu tượng mạnh mẽ, và ý tôi là khả năng giải mã và phân biệt cái hay cái dở, hiểu thứ gì là điều cần thiết so với thứ mà người ta nói với bạn rằng họ muốn. Họ suy nghĩ tích cực theo ý tưởng điều khiển hành vi xung quanh họ và điều khiển cả nghệ thuật có thể.”

Học hỏi cách lắng nghe hiệu quả hơn là một bài học cho Dave Castellani. Phó chủ tịch cấp cao và nhân viên thông tin doanh nghiệp tại New York Life nói rằng ông rất hào hứng với ý tưởng này và ông đã bắt đầu nhận ra rằng điều này vô tình khiến ông “không thể nghĩ tới ý kiến thay thế.” Cảm thấy hứng thú về thứ gì đó và muốn kết thúc cuộc chơi sớm khiến bạn có vẻ như bỏ lỡ tất cả các dấu hiệu xung quanh mình, và cả cách suy nghĩ hoàn toàn có tiềm năng khác về dự án hoặc ý tưởng nữa.

Đơn giản hóa cách tiếp cận và giúp cho doanh nghiệp thực hành tính nhanh nhạy

Có nhiều thứ khác nhau tiêu tốn thời gian của các lãnh đạo. Với George Brady, phó giám đốc điều hành và CTO của Capital One, tập trung chính là chìa khóa, cũng giống như học cách đơn giản hóa phương pháp vậy. “Ở Capitala One, chúng tôi luôn luôn theo sát những gì chúng tôi đang làm, tìm cách để đơn giản hóa công việc đó và làm thế nào để thực hiện nó một cách hiệu quả và dừng làm những việc vô nghĩa,” ông nói.

Castellani cũng có lập trường tương tự khi cho rằng nếu bạn muốn số hóa, bạn phải đơn giản hóa hết tài sản của bạn và phải giỏi trong việc cải thiện quy trình. New York Life đã tồn tại khoảng 173 năm rồi, vì thế nó chứa rất nhiều hệ thống thừa kế và “nợ kỹ thuật,” (technical debt), ông giải thích, và “hầu hết các tổ chức thoái thác và làm phức tạp thêm thay vì đơn giản hóa.” Điều đó khiến mọi chuyện khó khăn hơn khi muốn thêm các ứng dụng mới bị ràng buộc với những ứng dụng cũ. “Mọi người nói, ‘Tôi muốn chuyển sang kỹ thuật số,’ và bạn phải cam kết với mức độ tư duy cao trong việc thực hiện đơn giản hóa để trở nên số hóa.”

Ông cũng xem tính nhanh nhạy là một trò chơi kinh doanh, không phải trò công nghệ. “Nếu bạn không để cho donah nghiệp liên kết hoàn toàn với những quy trình nhạy bén cốt lõi, vậy thì hãy quên nó đó. Công nghệ chỉ đơn giản là để kích hoạt.” Tiếp cận theo góc nhìn đó giúp Castellani nghĩ về cách liên kết doanh nghiệp trước tiên chứ không phải là công nghệ, điều mà ông nói rằng là một cuộc dịch chuyển khá bền vững trong công ty.

Tuyển dụng vì sự tò trí tuệ và tư duy công ty trước hết

Những nhà lãnh đạo chuyên nghiệp biết họ cần người khác, những người mang lại tầm nhìn kỹ thuật số của tổ chức và luôn thoải mái thử nhiệm những cải tiến, Westerman nói.

Trong số những điều quan trọng nhất của Capital One là tuyển người có thể đặt nhu cầu của công ty lên hàng đầu, Brady nói. “Khi bạn nghĩ về điều gì bền vững trong cuộc chuyển dịch kỹ thuật số….thì đó chính là con người. Vì vậy bạn cần người luôn hứng thú với việc thử thách chính mình và luôn đặt những nhu cầu to lớn hơn trước nhu cầu của bản thân.” Ông cũng tìm kiếm những người “đáng tin và thông minh” và khi họ đối mặt với trắc trở thì họ luôn sẵn sàng làm việc thông qua những quy tắc để giải quyết những trở ngại đó theo cách sáng tạo kỹ thuật số.

Castellani tin rằng nhu cầu thiết yếu trong việc thuê người có tính tò mò trí tuệ và có tư tưởng học hỏi những điều mới mẻ trong một thế giới đang chuyển động với tốc độ chóng mặt này là điều hiển nhiên. Điều đó đã thay đổi cách nhìn của họ với việc tuyển dụng, ông nói.

“Một trong những yếu tố then chốt của khả năng lãnh đạo hàng đầu ngày nay đó là đặt team vào đúng nơi thử thách sự thông thái truyền thống; nơi mà người ta sẽ nói ‘Tôi không nghĩ bạn đúng và đây là lí do tại sao,’” Castellani nói. Bản chất công việc liên tục thay đổi yêu cầu phải có những quan điểm khác nhau, và tổng hợp những quan điểm này dẫn tới phương pháp đúng, ông nói thêm.

“Phương pháp tuyển dụng mới chính là một phương pháp hợp tác cao. Tôi không ngồi lại một mình suốt buổi tối và nói, ‘Đây rồi các anh,’ cũng không nghĩ cách hay là tạo nên những cái gật đầu thiếu phản biện. Khi phương pháp mới này được thừa nhận thì mọi người có xu hướng thực thi nó nhanh hơn,” ông nói.

“Khi có tuổi hơn”, Castellani cũng nhận ra rằng thật dễ cho các nhà lãnh đạo thuê người giống họ vì họ cảm thấy thoải mái và chính đáng khi làm như vậy. “Nhưng tôi học được rằng tôi không cần thêm một người giống tôi nữa,” ông nói. “Tôi có những điểm yếu to lớn và tôi cần ai đó lấp đầy những khoảng trống đó và …  họ có thể hoàn toàn trái ngược thái cực với tôi. Một khi bạn có một team đa dạng trong cách suy nghĩ và cách hành xử đồng thời tạo điều kiện cho team thì tới lúc khởi hành rồi đấy.”

Đồng cam cộng khổ với mọi người

Nếu bạn muốn chuyển dịch kỹ thuật số thành công, bạn phải là một thành viên trong đó chứ không phải là người giám sát, Srini Koushik, CIO và CTO của Magellan Health cho hay. Kỹ thuật số không phải là thứ gì đó kiểu như những nhà lãnh đạo đọc vài bài báo về nó và đem về cho team của mình thực hiện, ông nhấn mạnh. “Team của bạn học hỏi tốt hơn khi họ nhìn thấy bạn cũng tham gia cùng họ,” ông nói. “Nếu tôi nói họ dùng công nghệ mới để xây dựng các sản phẩm nhưng tôi vẫn bị mắc kẹt lại với những công nghệ cũ kỹ thì bất cứ những thay đổi nào tôi muốn thực hiện sẽ chỉ ở mức bề ngoài, vì tôi chỉ đứng nhìn thôi.”

“Việc dịch chuyển kỹ thuật số khá khó khăn và là một nhà lãnh đạo, bạn phải chấp nhận rằng không ai biết được mọi câu trả lời,” David Gledhill, CIO của DBS Bank thêm vào. “Bạn cần xắn tay áo lên và cùng vượt qua những khó khăn cùng với team của mình. Hãy là một nhân tố trong những buổi họp hàng tuần và đi vào những chi tiết thực sự của vấn đề”

Chấp nhận rằng sai phạm sẽ xảy ra và nắm lấy chúng

Castellani thích ý tưởng mà ông gọi là Định luật Đức Chúa Trời: loan báo tin xấu thật nhanh. “Thông thường, người ta mất khoảng thời gian khá lâu để nhận được tin xấu và bạn phải nói nó một cách cẩn thận và đưa nó lên hàng đầu và đảm bảo rằng không có phản ứng mạnh nếu bạn nói sai gì đấy.” Cũng khá quan trọng khi đảm bảo mọi người hiểu được rằng thất bại cũng là điều tốt, ông quả quyết, “vì nhờ có thất bại mà sự thông tuệ mới có dịp được thể hiện.”

Những nhà lãnh đạo tốt không vội vàng kết luận và rất cương quyết trong việc tìm hiểu nguyên nhân gốc rễ, ông nói thêm. “Chúng ta rất thường xuyên đi thẳng vào việc sửa chữa và vá lỗi trong hoảng loạn, như thế chúng ta không thật sự giải quyết vấn đề. Nếu một tổ chức được xây dựng trên một chuỗi những mảng chắp vá thì nó sẽ lại sớm đổ vỡ thôi.”

Làm rõ vấn đề giúp dễ dàng tìm ra giải pháp sáng tạo trong giai đoạn thử thách, Ben Ninio, người đứng đầu bộ phận kỹ thuật số tại Syngenta nói. “Là tình huống thường xảy ra với kỹ thuật số, khá nhiều ý tưởng ban đầu của chúng tôi thất bại, và không cố gắng kéo chúng về lại quỹ đạo cũng là một kỹ năng quan trọng. Chúng tôi cố hủy bỏ những ý tưởng ban đầu nhanh chóng nếu nhận thấy chúng không có giá trị thực tiễn.”

Một phần lớn trong việc thực hiện cuộc dịch chuyển kỹ thuật số là chấp nhận rằng bạn sẽ không biết mọi câu trả lời, Gledhill ghi chú lại. “Thay vì vậy, chúng tôi học cách thất bại nhanh chóng. Chúng tôi tập trung vào học hỏi và tiến lên thay vì chỉa ngón tay vào người khác để đổ lỗi. Bạn càng thất bại nhanh chóng, học hỏi và tiếp tục nhiều bao nhiêu thì bạn càng ít phải tốn thời gian vực lại sau những bước đi sai lầm lớn bấy nhiêu.”

Vì những vấn đề không thể tránh khỏi sẽ luôn xảy ra dù có cố gắng đến đâu đi nữa, nên mục tiêu của Larissa Tosch, phó chủ tịch của Information Technology và CIO của tập đoàn Glatfelter Insurance Group là nhắm vào những đối tượng tiềm ẩn để xử lý sớm hơn là trễ. Dẫn lại ý tưởng của Gledhill, cô nói, “Nếu có rủi ro thất bại, tôi muốn thất bại thật nhanh, vì thế chúng tôi cố gắng làm việc với cường độ cao ngay từ đầu với những vùng rủi ro nhất trong dự án trước.” Tosch cũng có công thức 3 bước: Nhận biết lỗi, sửa lỗi và rút ra bài học.

Cô cũng tin vào tính vô hình hoàn toàn. “Rủi ro là bộ phận IT hoàn toàn bộc lộ ra ‘quy trình tạo xúc xích,’ tức là một quy trình vẫn còn thô,” cô thừa nhận. Tuy nhiên, khi cả team gồm những con người kinh doanh và IT, như trường hợp của công ty Glatfelter, thì họ sẽ biết khi nào thì IT phạm sai lầm.

Đồng thời, Tosch cũng bình tĩnh và ví von một nhà lãnh đạo giỏi như một chú vịt. “Chúng tôi có thể quẫy đạp chân điên loại dưới nước, nhưng bên trên vẫn đầy ung dung tự tại.”

Kết bạn – không chỉ ở những vị trí cao

Nghiên cứu của Capgemini MIT nhận thấy rằng những bậc thầy kỹ thuật số có những mối quan hệ vững chắc vơi cả mảng IT và kinh doanh, vì vậy nếu bạn không có được những điều đó, hãy tìm cách tạo dựng nó, Westerman nói.

“Làm mọi thứ để giúp những nhà lãnh đạo doanh nghiệp hiểu làm cách nào để khiến doanh nghiệp của họ mạnh hơn và công nghệ có thể hiện thực hóa điều đó; dù cho có cần tới nhiều mối liên kết khách hàng thân thiết hay những quy trình nhanh chóng và linh hoạt đi chăng nữa,” ông nói. “Giúp họ hiểu và mường tượng ra chuyện họ có thể tốt hơn như thế nào – vì công nghệ có sẵn rồi.”

Ông cũng khuyên các nhà lãnh đạo mảng IT đảm bảo rằng họ có thể cam kết nếu những nhà lãnh đạo doanh nghiệp quyết định cùng tham gia hành trình kỹ thuât số với mình với những phương pháp nhanh chóng và những kỹ năng đúng đắn.

Tosch nói cô bắt đầu ở Glatfelter với vị trí lập trình viên, làm việc với hệ thống yêu cầu tiền bảo hiểm và chính sách. Sau đó cô được yêu cầu dẫn dắt một team phân tích doanh nghiệp trong bộ phận bảo hiểm, bộ phận mà họ đã thực thi việc đánh giá chính sách và đưa ra mức bảo hiểm mới.

“Vai trò này đem lại cho tôi góc nhìn độc đáo để xem xét mảng IT từ bên ngoài ngành,” cô nói. “Tại đó, tôi nhận ra rằng mọi chuyện không phải là ‘liên kết’ mà là ‘liên minh’ –Bộ phận IT chỉ làm việc với những ưu tiên doanh nghiệp theo mức độ định sẵn thôi thì chưa đủ.”

Để tạo nên ảnh hưởng thực sự, bộ phận IT trước hết cần hiểu bản chất của yêu cầu, sau đó đánh giá những cơ hội chuyển đổi và tự động hóa, làm việc để đào tạo những nhân viên kinh doanh về những triển vọng và sau đó thực thi với những điểm tiếp cận (touchpoint) thường xuyên, cô nó.

“Chúng tôi đều đã nghe những câu chuyện kinh dị về bộ phận IT áp những hệ thống lên người dùng, và những câu chuyện từ những doanh nghiệp cố không cho bộ phận IT thiết lập những giải pháp một cách độc lập,” Tosch chỉ rõ. “Chẳng nhóm nào tạo ra thành công lâu dài cả, và chắc chắn là không phải nền tảng để xây dựng việc tự động hóa tiến xa hơn nữa. Theo dõi người dùng, lắng nghe ý kiến của họ và thách thức với thái độ tôn trọng những yêu cầu của họ sẽ tạo ra một cảm giác đôi bên cùng có lợi.”

Nhìn về tương lai

Brady từ Capital One chẳng bao giờ ngủ quên trên chiến thắng và không hài lòng với thực tại. “Với tôi, luôn phải nhìn những khía cạnh xung quanh,” và không giả định rằng team của mình đang làm việc đủ tốt hay đủ nhanh. Văn hóa công ty là nghĩ khác đi về nơi mà thế giới đang tiến đến, ông nói. Phương pháp đó giúp ông nghĩ về “nơi có những cải tiến có thể mang lại cho công ty những điều tốt hơn.”

Những nhà lãnh đạo cần xây dựng các ứng dụng cho tương lai hơn là xây dựng từ công nghệ của 5 tới 10 năm trước, Koushik nói. Mọi người có thể thoải mái hơn với một thực thể đã biết nhưng rồi rồi họ sẽ phải bò ra để tìm hiểu xem hệ thống của họ sẽ trông ra sao trong tương lai.

“Tôi nghĩ nhiều người, nhất là người trong ngành IT, từng dựa vào những kinh nghiệm trước đó để quyết định là họ muốn xây dựng thứ gì,” Koushik nói. Ông thích tìm ra đâu là những phương pháp tốt nhất và dành thời gian nói chuyện với những công ty tư vấn để tìm ra phương pháp tốt nhất cho chuyện gì đó. “Bạn thực sự phải cộng tác với những công ty luôn nhìn về phía trước, từ đó họ sẽ kiến tạo môi trường cho tương lai của bạn”

Mặc dù lên kế hoạch cho tương lai là điều tốt, nhưng đồng thời cũng phải luyện tập tính kiên nhẫn, Ninio khuyên. “Hãy chống cự lại cám dỗ của câu hỏi hỏi liệu rằng có khả thi để đạt được viễn cảnh hay không và thay vì thế hãy tập trung vào điều thực tế mà chúng ta có thể làm để tiến gần hơn tới mục tiêu.”

Chia sẻ bài viết ngay

Nguồn bài viết : https://www.cio.com