6 cách tạo ảnh hưởng của các nhà lãnh đạo CNTT

Linh Le

Trong kỷ nguyên diễn ra chuyển đổi kinh doanh liên tục, tạo ảnh hưởng là một kỹ năng lãnh đạo quan trọng mà cần được phát triển và mài giũa để thành công.

6 habits of influential IT leaders

Các Giám đốc CNTT (CIO) cần phải thay đổi ý kiến và xây dựng sự đồng thuận nếu họ muốn hoàn thành công việc, cho dù là triển khai công nghệ sách lược hay một dự án chuyển đổi trị giá hàng triệu đô la.

Trên thực tế, các CIO cho rằng tạo ảnh hưởng là một trong những kỹ năng lãnh đạo quan trọng nhất cần có để thành công, cả ở hiện tại và trong tương lai, theo Khảo sát CIO Toàn cầu năm 2018 của Deloitte, có 48% trong số 1.437 CIO được xác định có tầm ảnh hưởng đến người khác cho rằng kỹ năng tạo ảnh hưởng nằm trong số 5 kỹ năng hàng đầu các nhà lãnh đạo bắt buộc phải có trong ba năm tới.

Tuy nhiên, theo ý kiến của các CIO, khả năng tạo ảnh hưởng đối với hầu hết các cố vấn quản lý và chuyên gia lãnh đạo không tự nhiên mà có. Thay vào đó, họ cho rằng đó là kỹ năng phải thông qua khai thác và thực hành.

“Đó là kỹ năng mà các nhà lãnh đạo cần phải dành thời gian để trau dồi, giống như việc họ học cách thuyết trình hay xây dựng một mạng lưới. Tôi đã thấy các CIO hàng đầu dành ưu tiên cho kỹ năng này” – Ron Lefferts, giám đốc điều hành, nhà lãnh đạo tư vấn công nghệ toàn cầu tại công ty tư vấn quản lý Protiviti cho biết.

Các chuyên gia cho biết, không có đặc điểm hay sách lược nào cho một nhà lãnh đạo CNTT có thể khai thác hoặc triển khai để tạo ảnh hưởng đến người khác. Họ cũng lưu ý rằng những người muốn trở thành nhà lãnh đạo có tầm ảnh hưởng cần phải tìm ra chiến lược phù hợp nhất với họ dựa trên tính cách và quan điểm của họ.

Mặc dù vậy, các chuyên gia cũng chỉ ra một loạt các phương pháp mà các nhà lãnh đạo CNTT đã sử dụng để tạo ảnh hưởng đến người khác. Dưới đây là 6 cách tạo ảnh hưởng của các CIO.

Họ “định vị bản thân” trước mỗi đối tượng khác nhau

Claus T. Jensen, Giám đốc Công nghệ (CTO) của công ty bảo hiểm y tế Aetna nói rằng ông ấy bắt đầu tiếp cận, tương tác với những người có mặt trong một sự kiện trước khi ông ấy bắt đầu sự kiện đó, tìm hiểu trước xem những ai sẽ có mặt trong mỗi cuộc họp mà ông ấy dự định tham dự. Sau đó, ông ấy điều chỉnh cách thức ông ấy sẽ thể hiện bản thân phù hợp với bối cảnh, thay đổi cách tiếp cận của mình để đảm bảo ông ấy sẽ kết nối với mọi người xung quanh.

Bạn phải hoàn toàn nắm rõ bối cảnh. Bạn phải nắm rõ chương trình và hiểu rõ vai trò của bạn trong cuộc họp đó là gì” ông ấy nói.

Ông ấy nói rằng ông ấy chuẩn bị mọi thứ dựa trên những gì ông học được.

Ông Jensen cho biết “Bạn cần phải vẽ một bức tranh đúng về bản thân bạn. Điều đó nghe có vẻ rất đơn giản nhưng rất nhiều người gặp khó khăn khi thực hiện. Bạn phải chọn điều gì cần nói và khi nào nên nói, bởi vì cứ nói ra bất cứ điều gì mà bạn nghĩ trong đầu không phải lúc nào cũng là điều khôn ngoan. Bạn có thể vẽ một bức tranh [sai] về bản thân mình.”

Ví dụ như khi giới thiệu bản thân. Jensen nói rằng nếu ông ấy giới thiệu bản thân mình đơn giản là CTO của Aetna, đối tượng tiếp cận của ông ấy chỉ biết đến chức danh của ông ấy. Mặt khác, ông ấy sẽ vẽ nên một bức tranh khác về bản thân nếu ông ấy nói rằng ông ấy là CTO của Aetna và nhiệm vụ của ông ấy là biến tầm nhìn thành hành động.

Jensen nói rằng ông hướng dẫn cho những người khác làm điều tương tự, lưu ý rằng mọi người sẽ quyết định chỉ trong vài giây về việc họ sẽ lắng nghe ai đó nói và nghe về quan điểm của người đó hay không.

“Những gì bạn chọn để thêm vào chức danh của bạn sẽ cho mọi người biết bạn là ai, và nếu bạn làm tốt và bạn chứng minh điều đó đúng bằng hành động thì bạn có thể trở thành [người tạo ảnh hưởng]”, theo Jesen.

Họ chứng minh ý tưởng của họ có giá trị như thế nào đối với người khác

Dan Roberts, Giám đốc Điều hành (CEO) của Công ty Tư vấn Ouellette & Cộng sự, đã đưa ra một từ viết tắt thường được sử dụng trong lĩnh vực kinh doanh hơn là trong lĩnh vực CNTT, đó là từ WIIFM, đây là chữ viết tắt của What’s in it for me? (Tôi quan tâm đến điều gì trong đó?) Roberts cho rằng đó là một câu hỏi hay mà các giám đốc điều hành có thể ghi nhớ nếu họ muốn tìm cách tạo ảnh hưởng đến người khác.

“Nếu bạn đang cố gắng bán một ý tưởng, đàm phán để có kết quả tốt, sắp đưa ra quyết định kinh doanh, bạn cần phải hiểu rõ về WIIFM” Roberts nói. “Tất cả điều đó có nghĩa là, hãy ngồi ở phía bên kia của cái bàn và tìm hiểu xem ngồi ở đó có cảm giác giống điều gì. Bởi vì nếu bạn hiểu được điều gì là quan trọng đối với đối tác kinh doanh của bạn thì mọi việc sẽ trở nên rõ ràng hơn rất nhiều và giờ đây bạn có thể tạo ảnh hưởng và trở thành một nhà lãnh đạo”.

Jensen đồng ý với quan điểm đó, ông nói rằng ông cố gắng chứng minh một ý tưởng, dự án hoặc đề xuất cụ thể sẽ mang lại giá trị cho người khác như thế nào. Ông dẫn ra ví dụ là một ý tưởng trong quá khứ — một dự án công nghệ giá cao với mục đích giúp đỡ đồng nghiệp thực hiện nhiệm vụ khó khăn là thu thập thông tin nhân khẩu. Ông nói rằng ông đã tạo ảnh hưởng đến những người khác bằng cách tìm cách thể hiện giá trị của ý tưởng đó: Bất cứ khi nào đồng nghiệp phàn nàn về nhiệm vụ khó khăn là thu thập thông tin, ông sẽ chia sẻ việc dự án này có thể giúp ích cho họ như thế nào trong nhiệm vụ đó.

“Bạn cần phải nhắc nhở mọi người mỗi khi có vấn đề xảy ra, ‘Đây chính là cách chúng ta có thể thay đổi điều đó,’ Bạn hãy ở bên cạnh họ và nói về ý tưởng đó và chắc chắn rằng họ hiểu đề xuất giá trị của bạn.”

Họ kể những câu chuyện để nói lên ý tưởng của mình

Các CIO phải có khả năng trình bày tầm nhìn và giải thích về việc công nghệ phù hợp như thế nào với các mục tiêu chiến lược và sách lược của tổ chức. Nhưng các chuyên gia tư vấn quản lý và các nhà lãnh đạo CNTT có kinh nghiệm cho biết các giám đốc điều hành có tầm ảnh hưởng biết cách diễn giải về tầm nhìn của họ, về các dự án công nghệ và CNTT theo cách thức thu hút và làm sáng tỏ cho các đối tượng mục tiêu mà họ đang cố gắng chinh phục.

Eric Kierstead, CIO của Hệ thống Xử lý Vật liệu cho biết “Bạn phải tạo ảnh hưởng đến những người không thường xuyên biết đến hoặc quan tâm đến công nghệ.”

Để thu hút sự chú ý và gây ảnh hưởng đến ý kiến của họ, Kierstead cho biết ông dựa vào tác dụng của việc kể chuyện, dẫn dắt đối tượng mục tiêu của mình thông qua các bài thuyết trình. “Hãy thêu dệt nên một câu chuyện mà mọi người đều có thể hiểu được; vẽ một bức tranh sẽ thực sự dẫn dắt đối tượng của bạn.”

Kierstead dẫn ra một bài thuyết trình của chính ông ấy khi còn là CIO tại công ty cũ, một công ty chuyển phát bưu kiện chỉ có tiềm lực là các khách hàng trực tuyến ở mức trung bình với công việc là theo dõi và truy tìm bưu kiện. Kierstead muốn thuyết phục các giám đốc điều hành đầu tư vào việc tạo ra các chức năng hàng đầu trong ngành cho phép khách hàng xem các số liệu phân phối chính như tỷ lệ giao hàng đúng hạn trong bảng điều khiển. Ông tạo nên câu chuyện về tính cạnh tranh với nội dung là nếu cung cấp những công cụ này cho khách hàng thì sẽ giúp công ty vượt qua các đối thủ. Ông nói về dự án như một lối chơi tấn công và phòng thủ.

Ông nói rằng chiến thuật này đã giúp ông giành được sự ủng hộ của họ và khoản tài trợ bảo đảm cho dự án, điều này được ông cho là một chiến thắng lớn đối với công ty.

Họ chinh phục những khách hàng khó tính nhất trước tiên

Brian Dickson, phó chủ tịch quản lý thông tin tại công ty phát triển bán lẻ WS Development, đã sử dụng thành công chiến lược này trong suốt sự nghiệp của mình. Ông ấy dẫn ra một ví dụ, khoảng một thập kỷ trước, khi ông ấy và nhóm CNTT của mình quyết định triển khai một hệ thống quản lý tài liệu — một dự án yêu cầu các nhóm kinh doanh hỗ trợ sắp xếp dữ liệu mà hệ thống sẽ sử dụng để phân loại và lập chỉ mục tài liệu.

Dickson quyết định làm việc trước tiên với người quản lý bộ phận dịch vụ, người này thường hoài nghi về giá trị của hầu hết các đề xuất đưa ra. Dickson đã cố gắng tạo dựng mối quan hệ tốt đẹp với người quản lý này trong nhiều năm qua bằng cách tập trung cung cấp dịch vụ CNTT vượt trội, và khi đó đã vận hành chạy chương trình thử nghiệm cho hệ thống mới cùng với người quản lý hay hoài nghi này để chứng minh cho người quản lý thấy dự án sẽ giúp ích cho đội ngũ của người quản lý như thế nào.

Chiến lược này đã được đền đáp: Dickson đã thành công khi nhận được sự ủng hộ của người quan lý hay hoài nghi. Dickson sau đó đã tận dụng sự ủng hộ đó để thu hút sự hăng hái, nhiệt tình của người khác đối với dự án. “Tôi biết rằng nếu tôi nhận được sự ủng hộ của người quản lý thì điều đó sẽ giúp tôi nhận được sự ủng hộ từ những người đứng đầu các bộ phận khác” ông nói thêm.

Họ đặt tổ chức lên hàng đầu

Các CIO nhận được thông điệp rằng họ cần nhạy bén trong kinh doanh để thành công ngày hôm nay, và họ phải biết cách xây dựng các chiến lược hỗ trợ công nghệ mà có thể giúp doanh nghiệp phát triển.

Nhưng các chuyên gia quản lý và lãnh đạo cho rằng các CIO không chỉ cho thấy rằng họ hiểu rõ về doanh nghiệp mà họ còn chứng minh rằng họ thành công về mặt tổ chức vì đó là ưu tiên hàng đầu của họ.

Avram Kornberg, người sáng lập Stratecut Consulting, nhớ lại khi làm việc trong vai trò CIO tại một công ty cần tăng cường đầu tư an ninh mạng. Nhưng công ty cũng có những nhu cầu cấp thiết liên quan đến các sản phẩm cốt lõi của mình mà cũng cần tài trợ. Kornberg nói rằng ông đã nêu lên các đề xuất về an ninh mạng đến ban lãnh đạo công ty, nhưng ông cũng thừa nhận rằng các đề xuất của ông có thể vượt qua các khoản đầu tư liên quan đến sản phẩm.

“Điều đó đã giúp tôi xây dựng uy tín vì điều đó cho thấy tôi hiểu rõ những ưu tiên của công ty” ông nói.

Kornberg nói rằng, kết quả là, các đồng nghiệp của ông tin rằng ông đang tìm kiếm lợi ích tốt nhất cho tổ chức và tin rằng khi ông đưa ra những ý tưởng mới hay chi tiền vào những ý tưởng đó thì cũng là những hạng mục ưu tiên mang lại lợi ích cho toàn công ty.

“Không ai từ chối tôi về bất cứ khoản đầu tư nào mà tôi yêu cầu từ thời điểm đó trở đi, và điều đó xảy ra trong một tổ chức mà chắc chắn gặp khó khăn về vốn. Họ hiểu rằng tôi sẽ không yêu cầu điều đó nếu tôi không cho rằng điều đó quan trọng” ông ấy nói.

Họ hiểu biết nhưng cởi mở

Lefferts cho rằng những người có ảnh hưởng, đặc biệt là khi họ nắm giữ các chức vụ công nghệ hàng đầu, luôn không ngừng học hỏi.

“Họ trò chuyện rất nhiều với những người cả trong và ngoài tổ chức để đảm bảo rằng họ luôn cập nhật mọi vấn đề — đặc biệt là các vấn đề về ngành chuyên môn của họ hoặc về công nghệ. Họ đưa vào các bên tham gia từ bên ngoài vào như các chuyên gia tư vấn và họ thu thập ý kiến từ cả bên ngoài các ngành chuyên môn của họ để đảm bảo rằng họ có những quan điểm khác nhau” Lefferts cho biết.

Tuy nhiên, các chuyên gia quản lý cho biết các CIO có tầm ảnh hưởng nhất biết rằng không nên sử dụng kiến thức và hiểu biết của mình để thể hiện uy quyền.

“Các chuyên gia công nghệ có xu hướng bị đánh lừa bởi ý tưởng rằng người thông minh nhất sẽ chiến thắng” Kornberg nói.

Thay vào đó, Kornberg và các chuyên gia lãnh đạo khác nói rằng các CIO có ảnh hưởng sẽ xây dựng sự đồng thuận về các ý tưởng bằng cách tận dụng mối quan hệ tốt đẹp mà họ đã xây dựng với các đồng nghiệp và nhóm CNTT của họ cùng với việc sử dụng các kỹ năng giao tiếp và đàm phán hiệu quả. Họ đồng thời giữ quan điểm cởi mở, dựa trên các quan điểm khác để đưa ra giải pháp phù hợp cho bất kỳ vấn đề nào mà họ đang cố gắng giải quyết.

Gary VonderHaar, phó chủ tịch điều hành hoạt động và công nghệ xử lý tại Mastercard, nói rằng ông đưa ra thảo luận “kèm theo quan điểm có hiểu biết, và sau đó tôi cố gắng cùng mọi người tìm ra câu trả lời. Bạn phải có khả năng đàm phán, đặt ưu tiên và làm việc thông qua một quá trình để có được câu trả lời đúng. Câu trả lời đúng không đi cùng với câu trả lời hay nhất trước tiên.”

Ông nói rằng ông ấy biết ai trong nhóm của mình có kiến thức và kỹ năng cần thiết và sau đó thu hút họ vào các cuộc thảo luận để họ có thể bổ sung thêm những hiểu biết giúp thúc đẩy tổ chức hướng tới câu trả lời tốt nhất đó.

Ông nói thêm “Là một người lãnh đạo có ảnh hưởng, bạn phải biết ai là người hiểu rõ vấn đề của chính họ, sau đó xây dựng một đội ngũ hiệu suất cao và cùng nhau tạo ra các quan điểm đa dạng phù hợp.”

Chia sẻ bài viết ngay

Nguồn bài viết : https://www.cio.com